战略实践是一个两部分的练习。首先他们是战略的发展——你要做什么才能赢。第二个是战略的执行——实际上需要做这些工作来确保战略计划的实施。有很多关于两者相互作用的文章，许多 CEO 都认为执行比战略更重要。摩根大通现任首席执行官兼董事会主席杰米戴蒙表示：
我宁愿随时拥有一流的执行力和二流的策略，也不愿拥有绝妙的想法和平庸的管理。
在过去的几年里，这是一个普遍的信念。造成这种情况的原因可能有很多：
- 自我保护——CEO 通常将自己视为战略家——他们的主要责任是设定方向，而管理团队则负责执行他们的愿景。这样的想法可以保护 CEO 的傲慢——我的策略是正确的，你们这些小丑就是无法执行它——当事情横向发展时。
- 战略的不为人知的变化本质——战略应该改变，而且应该迅速改变。这通常是不被认可的。我们最近在大流行中看到了这一点，公司迟迟没有意识到这种影响。零售业是一个经历过这种情况的行业——失败在于足够快地转向——似乎是战术执行上的失败。但零售业已经“岌岌可危”，受到电子商务的一两次打击。失败在本质上更深刻，更具战略意义。
- 战略被视为自上而下的努力——战略设定在高位，然后执行。那些（令人难以置信的无所不知和才华横溢）的权力必须是正确的。这只让管理层负责。但是，英特尔采用了自上而下和自下而上的策略。该公司专注于将内存作为自上而下的战略。但它们为业务部门提供了预算的灵活性和自主权，从而产生了许多“微观战略”。其中许多都失败了。一、奔腾处理器的发展，确保了多年后的市场主导地位。
现实情况是，战略和执行有着内在的联系，而且两者都很重要。此外，它们相互联系并相互补充。这就是企业架构在战略和战略执行方面可以提供价值的地方，方法是提供战略到执行的可追溯性，并通过执行分析来推导出战略。
策略与执行的联系相对容易：
- 将战略与能力相关联——制定战略目标并确定需要或需要增强哪些能力才能实现目标。能力是执行的基本能力。例如，能够在 90 天内开设新的实体零售店或将抵押贷款的运营费用降低到每笔贷款 200 美元。
- 能力路线图——根据开发的依赖关系和资源可用性，将能力放在时间线上。时间表将确定能力的当前状态——这需要能力成熟度评估 (CMA) 来确定能力的状态，以及基本组件（人员、流程、技术和信息）以及能力之间的依赖关系。
- 将能力与技术相关联——确定必须弥合的技术差距以帮助实现能力。这包括技术和信息。
- 技术路线图——根据预算、依赖关系和资源安排技术实施。这与能力路线图有内在联系，实际上可以为能力路线图提供反馈。例如，如果需要的技术是创建数据仓库和配套技术，需要6个月的时间来开发，那么在此之前无法实现能力。如果将能力定义为 3 个月，则需要将其移出至少 6 个月。
为战略提供信息的执行反馈更具挑战性。可能发生的许多变化将影响战略计划的成功。外部因素，如不断变化的市场、消费者口味、世界事件和颠覆性技术，将需要对战略进行调整。内部因素也会产生影响。新任 CEO 可能决定新战略，关键团队可能无法执行，或者实施成本可能发生巨大变化（导致提前或延迟满足技术和/或能力路线图）。
可以提供帮助的工具之一是 Archimate 3.1，它是一种元建模标准，它的视图可以帮助企业架构师对业务的动机和战略进行建模。 Archimate 中的动机层对组织内变革的动机或原因进行建模。激励模型将帮助指导企业架构师检查变更的原因。然后通过确定的变化将其反馈到策略中。
The motivational elements in Archimate 3.
激励模型中的元素包括：
- 利益相关者——参与变革的人。这可能是内部角色（客户经理、董事会成员）、内部参与者（CEO）、外部角色（客户、供应商）或外部参与者（特定的外部人员有利益关系）。请注意，这些角色和参与者应该是由企业架构管理的角色和参与者目录的成员。
- 驱动因素——是推动变革的因素。这是一个名词，例如希望实现更改的 HIPAA 合规性或销售转换。驱动因素是要进行适合性分析的区域。
- 评估——这是所执行评估的输出——这可能是弱点或优势。例如，对 HIPAA 合规性的评估可能表明“员工不了解隐私规则”或“系统在工作站上存储未加密的患者数据”。
- 目标——期望的最终状态。这是一个类似“提高 HIPAA 合规性”的声明
- 要求——定义达到目的的方法——例如，“所有员工每年都将接受 HIPAA 规则的再培训”。
- 约束——对系统的限制。这可能是预算限制（即培训必须在既定的现有培训预算内进行）或其他限制。
- 原则——总体的、基础广泛的行为指南。例如，“遵守为行业制定的规章制度”。
这些元素共同帮助塑造由特定战略节点定义的战略，包括：
- 能力——在特定领域执行的能力。这就是路线图（见上文）。
- 资源——这些是企业拥有的资产（有形的或其他的）。这可能是房地产、采矿权、租赁或知识产权。能力依赖于资源作为输入。
- 行动方案——为获得能力而实现目标的计划。这可以利用资源或用于获取资源。
将这两种观点结合起来提供了战略和动机之间的关系。当潜在驱动因素发生变化时，需要分析影响，并可能改变策略。这提供了可用于反馈到战略制定工作的结构。 HIPAA 合规性示例如下：
An example of strategy (tan) and motivation (violet) elements and their relationships.
行动过程与目标相关联，提供了战略和动机要素之间的联系。他们可能有很多目标。但如果它们不与行动方案相关联，那么想法是它们将不会被实施。目标可以代表一系列可能的目标，但只有在战略要求时才可操作。
这只是一个小例子，它们是可以在架构的其他元素之间建立的额外连接，包括应用程序、数据对象和基础设施。相比之下，技术架构更易于管理。如果功能映射到技术，那么您可以做各种有趣的事情：
- 如果您的目标发生变化，您可以查询以确定所有可能受到影响的资源。
- 如果资源受到外部事件的影响，您可以查询以确定哪些目标会受到影响。
- 如果人力资源总监被更换，则可以确定行动方案并将其提交给新总监，新总监可能对如何进行有不同的想法。
然而，以上所有都假设数据是可查询的格式。有一些工具，例如开源的 Archi 工具，它可以让您可视化动机和策略，但它实际上并不允许查询数据。 Avolution Abacus 和其他 EA 工具具有不同程度的查询能力，但历史上强大的可视化工具。
最大的问题之一是这些工具，无论是购买的应用程序还是元认知工具，都不能很好地处理战略变革的时间性。除了获取时间点快照之外，大多数工具都不能很好地模拟时间。
在战略和战略执行方面，还有其他元认知工具集，包括前面提到的能力成熟度评估、能力和技术路线图练习。此外，它们是识别价值的价值流程图。我们将在以后的文章中探讨这些。
原文：https://www.naviger.com/identifying-strategy-and-motivation-84713c7552d6
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