定义

价值链分析（VCA）是一个过程，在这个过程中，企业识别出其主要的和支持的活动，这些活动增加了其最终产品的价值，然后分析这些活动，以降低成本或增加差异化。

价值链是企业将投入转化为产出时所从事的内部活动。

了解工具

价值链分析是一种用来分析企业内部活动的战略工具。其目标是确认哪些活动对公司最有价值（即成本或差异化优势的来源），哪些活动可以改进以提供竞争优势。换句话说，通过研究内部活动，分析揭示了公司的竞争优势或劣势所在。通过差异化优势进行竞争的公司将试图比竞争对手更好地开展活动。如果它通过成本优势进行竞争，它将试图以比竞争对手更低的成本开展内部活动。当一家公司能够以低于市场价格的成本生产商品或提供优质产品时，它就赚取利润。

M、波特在1985年引入了通用价值链模型。价值链是企业生产商品和服务的所有内部活动。风险投资由直接为最终产品增值的初级活动和间接支持增值的活动构成。

Value Chain Model. It shows primary activities: inbound logistics, operations, outbound logistics, marketing & sales, logistics and secondary activities: firm infrastructure, procurement, human resource management, technology. If managed properly, a combination of primary and secondary activities result in profit.

尽管主要活动直接为生产过程增加了价值，但它们并不一定比支持活动更重要。如今，竞争优势主要来自于商业模式或流程的技术改进或创新。因此，“信息系统”、“研发”或“综合管理”等支持活动通常是差异化优势的最重要来源。另一方面，主要活动通常是成本优势的来源，在这里，可以很容易地确定每项活动的成本并对其进行适当的管理。

公司的风险投资是一个更大行业风险投资的一部分。一家公司从事的活动越多，与同行业的风险投资相比，它的纵向一体化程度就越高。下面你可以找到一个行业的价值链及其与企业级风险投资的关系。

Organization's value chain in relation to industry's value chain. In this picture, industry's value chain comprises of raw materials, intermediate goods, manufacturing, marketing & sales and after sales services. Company's value chain is usually just a part of industry's value chain.

使用工具

对于如何进行分析，有两种不同的方法，这取决于公司想要创造什么样的竞争优势（成本优势或差异化优势）。下表列出了使用VCA实现成本或差异化优势所需的所有步骤。

Competitive advantage types
成本优势	差异化优势
当组织试图在成本上进行竞争，并希望了解其成本优势或劣势的来源以及驱动这些成本的因素时，就会使用这种方法。(好的例子: Amazon.com, Wal-Mart, McDonald's, Ford, Toyota)	致力于创造卓越产品或服务的公司采用差异化优势方法. (好的例子: Apple, Google, Samsung Electronics, Starbucks)
第一步。确定公司的主要和支持活动。第二步。确定每项活动在产品总成本中的相对重要性。第三步。确定每个活动的成本动因。第四步。确定活动之间的联系。第五步。找出降低成本的机会。	第一步。识别客户的价值创造活动。第二步。评估提高顾客价值的差异化策略。第三步。确定最佳的可持续差异化。

成本优势

为了获得成本优势，公司必须经历5个分析步骤：

第一步。确定公司的主要和支持活动。为生产商品或服务而进行的所有活动（从接收和储存材料到营销、销售和售后支持）都必须明确标识并相互分离。这需要对公司的运营有足够的了解，因为价值链活动的组织方式与公司本身不同。识别价值链活动的管理者必须研究如何实现客户价值。
第二步。确定每项活动在产品总成本中的相对重要性。生产产品或服务的总成本必须分解并分配给每个活动。作业成本法用于计算每个流程的成本。必须首先解决成本的主要来源或效率低下的活动（与竞争对手比较时）。
第三步。确定每个活动的成本动因。只有了解哪些因素驱动成本，管理者才能专注于提高成本。劳动密集型活动的成本受工作时间、工作速度、工资率等因素的影响，不同的活动有不同的成本动因。
第四步。确定活动之间的联系。在一项活动中降低成本可能导致在随后的活动中进一步降低成本。例如，产品设计中较少的组件可能会导致较少的故障部件和较低的服务成本。因此，识别活动之间的联系将有助于更好地理解成本改进将如何影响整个价值链。有时，一项活动的成本降低会导致其他活动的成本增加。
第五步。找出降低成本的机会。当公司知道自己的低效率活动和成本驱动因素时，就可以计划如何改进它们。过高的工资率可以通过提高生产速度、将工作外包给低工资国家或安装更多的自动化流程来解决。

差异化优势

当一家公司竞争的是差异化而不是成本时，VCA的做法就不同了。这是因为差异化优势的源泉来自于创造卓越的产品、增加更多的功能和满足不同的客户需求，从而导致更高的成本结构。

第一步。识别客户的价值创造活动。在确定了所有的价值链活动之后，管理者必须关注那些对创造客户价值贡献最大的活动。例如，苹果产品的成功主要来自于成功的营销活动，而不是来自优秀的产品特性（其他公司也有高质量的产品）。
第二步。评估提高顾客价值的差异化策略。管理者可以使用以下策略来提高产品差异化和客户价值：
- 增加更多产品功能；
- 注重客户服务和响应能力；
- 增加定制；
- 提供配套产品。
第三步。确定最佳的可持续差异化。通常，卓越的差异化和客户价值将是许多相关活动和策略使用的结果。为了追求持续的差异化优势，应采用二者的最佳组合。

例子

这个例子部分来自R.M.格兰特的《当代战略分析》一书241页。阐述了汽车制造企业在成本优势竞争中的基本风险资本分析方法。该分析不包括对任何公司价值链至关重要的支持活动，因此分析本身并不完整。

Value Chain Analysis Example
Step 1 - Firm's primary activities
设计与工程	采购材料和部件	装配	测试和质量控制	销售和营销	分销和经销商支持
Step 2 - Toal cost and importance
$164 M less important	$410 M very important	$524 M very important	$10 M not important	$384 M important	$230 M less important
Step 3 - Cost drivers
Number and frequency of new models Sales per model	Order size Average value of purchases per supplier Location of suppliers	Scale of plants Capacity utilization Location of plants	Level of quality targets Frequency of defects	Size of advertising budget Strength of existing reputation Sales Volume	Number of dealers Sales per dealer Frequency of defects requiring repair recalls
Step 4 - Links between activities
High-quality assembling process reduces defects and costs in quality control and dealer support activities. Locating plants near the cluster of suppliers or dealers reduces purchasing and distribution costs. Fewer model designs reduce assembling costs. Higher order sizes increase warehousing costs.
Step 5 - Opportunities for reducing costs
Create just one model design for different regions to cut costs in designing and engineering, to increase order sizes of the same materials, to simplify assembling and quality control processes and to lower marketing costs. Manufacture components inside the company to eliminate transaction costs of buying them in the market and to optimize plant utilization. This would also lead to greater economies of scale.

Sources

Grant, R.M. (2010). Contemporary Strategy Analysis. 7th ed. John Wiley & Sons, p. 239-241
Wikipedia (2013). Value Chain. Available at: http://en.wikipedia.org/wiki/Value_chain
NetMBA (2010). Value Chain. Available at: http://www.netmba.com/strategy/value-chain/

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